Thất bại 800 triệu đô la (khoảng hơn 1 tỷ đô thời điểm hiện tại) vào đầu thế kỉ 21 của Webvan là một trong những thất bại kinh điển mà mọi nhà khởi nghiệp thành công trên thế giới đều nằm lòng.

Bài viết dựa trên câu chuyện của 2 doanh nhân Steve Blank và Bob Dorf, đồng thời là tác giả của cuốn sách: “Bách khoa toàn thư về khởi nghiệp”.

Một công ty khởi nghiệp không phải là phiên bản thu nhỏ của một công ty lớn

Trong cuốn sách “Bách khoa toàn thư về khởi nghiệp”, tác giả Steve Blank và Bob Dorf nhận định, Webvan không thất bại trong điều hành. Startup lịch sử này đã làm mọi việc mà ban quản trị và các nhà đầu tư yêu cầu.
Cụ thể, công ty đã đi theo mô hình giới thiệu sản phẩm mới truyền thống mà một công ty lớn thường dùng là “lợi thế của công ty đầu tiên khai phá thị trường” và “mở rộng thật nhanh”. Đây chính là mô hình Mô hình Phát triển Sản phẩm, mô hình phổ biến nhất văn hóa khởi nghiệp cuối thế kỉ 20. Thế nhưng, cũng chính mô hình ảo tưởng này đã dẫn đến con đường diệt vong của một startup có IPO lớn nhất lúc bấy giờ.
Steve Blank và Bob Dorf đã chỉ ra 9 sai lầm của Webvan, và cũng là 9 sai lầm lớn nhất dẫn đến thất bại của hàng trăm nghìn startup Việt:

Sai lầm thứ nhất: Cho rằng “Tôi biết khách hàng muốn gì”

Niềm tin không nao núng của nhà sáng lập Webvan rằng họ hiểu rất rõ khách hàng là ai, họ muốn gì và cách thức bán hàng như thế nào. Tuy nhiên, bất cứ ai cũng nhận thấy rằng ngay từ đầu, một công ty khởi nghiệp chưa hề có một vị khách nào. Bởi ngay từ đầu, một công ty khởi nghiệp là một sáng kiến cá nhân.
Thế nhưng các nhà sáng lập Webvan đã cho công ty là một mô hình kinh doanh thực sự. Họ bắt tay ngay vào thiết kế một sản phẩm và chi tiền mạnh nhằm chạy đua đến “chuyến hàng đầu tiên đến khách hàng” – ngay cả trước khi đối thoại với một khách hàng thực sự.
Trong khi đó, điều họ nên làm là ra khỏi trụ sở, hỏi khách hàng xem những giả thiết đó có đúng không, nếu sai thì phải lập tức thay đổi.

Sai lầm thứ hai: “Tôi biết những tính năng cần được xây dựng”

Chính vì cho rằng mình biết rõ về khách hàng nên các nhà sáng lập cũng cho rằng họ biết tất cả về những tính năng mà khách hàng cần. Các nhà sáng lập Webvan sử dụng những phương pháp phát triển sản phẩm cũ. Họ thiết kế và sản xuất một sản phẩm đầy đủ các tính năng mà không hề rời khỏi trụ sở của mình lần nào.
Nhưng chờ đã – đó có phải là điều mà các công ty khởi nghiệp nên làm không? Không – đó là điều mà các công ty đã có sẵn khách hàng thường làm.

Sai lầm thứ ba: Tập trung vào thời điểm ra mắt

Nhiều công ty khởi nghiệp chỉ tập trung vào thời điểm ra mắt. Tại Webvan, trước ngày ra mắt, khi chưa có đơn hàng nào được chuyển đi tại Webvan đã có gần 400 nhân viên. Sáu tháng sau, họ tuyển thêm hơn 500 người nữa. Tháng 5/1999, công ty đã mở trung tâm phân phối 40 triệu đô-la đầu tiên và cam kết mở thêm 15 trung tâm phân phối khác có quy mô tương tự.
Cuối cùng, quan trọng nhất, chính vì tập trung vào ngày giao hàng mà đội ngũ phát triển sản phẩm của phòng kĩ thuật nghĩ rằng họ đã hoàn thành việc xây dựng sản phẩm. Họ dừng lại và bắt đầu bật sâm panh ăn mừng.
Họ đâu biết rằng: Ngày bắt đầu giao hàng không có nghĩa là công ty hiểu được khách hàng của mình hay biết cách marketing và bán hàng cho họ. Và khách hàng trong ngày ra mắt có phải là khách hàng phổ thông…?

Sai lầm thứ tư: Nhấn mạnh vào việc thực hiện thay vì học hỏi

Cứ liên tục thực hiện mà không biết mình đang thực hiện điều gì là một tội ác. Văn hóa khởi nghiệp nhấn mạnh: “phải hoàn thành và hoàn thành thật nhanh”. Vì vậy hiển nhiên khi những người đứng đầu nhóm Kỹ thuật, Bán hàng và Tiếp thị đều tin rằng họ được thuê vì những thứ họ biết làm chứ không phải vì thứ họ có thể học.
Song trên thực tế, các công ty khởi nghiệp bắt đầu với một mớ lý thuyết, mà phần lớn đều sai. Bởi vậy, tập trung vào việc thực hiện và phân phối một sản phẩm hay dịch vụ dựa trên những giả thiết ban đầu, chưa được kiểm định là một chiến lược phá sản.
Cũng giống như các công ty khởi nghiệp thất bại khác, Webvan tuyển dụng ngay các Phó Giám đốc Kinh doanh, Tiếp thị và Quản lý sản phẩm để thực hiện doanh số đã định thay vì lắng nghe khách hàng và tìm hiểu thêm nhu cầu của họ. 60 ngày sau chuyến hàng đầu tiên tới khách hàng, ba vị phó giám đốc này tuyển dụng thêm 50 người nữa.

Sai lầm thứ năm: Những kế hoạch kinh doanh cho rằng không có phép thử và sai

Lộ trình tài chính được đo lường bằng các báo cáo như kết quả kinh doanh, bảng cân đối kế toán và báo cáo lưu chuyển tiền tệ, thậm chí cả khi không có nguồn thu nhập nào để đo lường. Trên thực tế, không yếu tố nào trong số đó hữu ích với các công ty khởi nghiệp.
Webvan đạt được 2.000 đơn hàng mỗi ngày và dự báo đạt 8.000 đơn hàng trong kế hoạch. Trước khi có sự phản hồi ý nghĩa nào của khách hàng được gửi về, và chỉ 1 tháng sau khi ra mắt sản phẩm, Webvan đã ký một hợp đồng khổng lồ, trị giá 1 tỷ đô-la với Bechtel để xây dựng 26 trung tâm phân phối bổ sung trong vòng 3 năm nữa.

Sai lầm thứ sáu: Tuyển dụng những chức vị cao từ các doanh nghiệp lớn

Các khách hàng mục tiêu, quy cách và mẫu mã sản phẩm tại các công ty khởi nghiệp có thể thay đổi mỗi ngày, nên các nhà lãnh đạo cần những kỹ năng khác biệt so với những nhà lãnh đạo đang làm việc trong các công ty lâu đời, bán những sản phẩm quen thuộc.
Nhu cầu khám phá của khách hàng yêu cầu mọi người phải thích nghi với sự thay đổi, lộn xộn và rút ra bài học từ sự thất bại cũng như thoải mái làm việc trong những tình huống mạo hiểm, không ổn định, không có lộ trình. Người mà các công ty khởi nghiệp cần phải có yếu tố sáng tạo, sẵn sàng học hỏi và khám phá với mức độ tò mò cao, đủ nhanh nhẹn để đối phó với những thay đổi, điều hành mà không cần bản đồ có sẵn, luôn lạc quan chấp nhận thất bại.
Giám đốc Điều hành và các phó giám đốc của Webvan đều xuất thân từ những nền tảng, kinh nghiệm tại các doanh nghiệp lớn. Họ rất ngạc nhiên, không thoải mái với sự lộn xộn của một công ty khởi nghiệp và cố gắng giải quyết vấn đề bằng cách mở rộng công ty thật nhanh.

Sai lầm thứ bảy: Thực hiện một kế hoạch dựa trên sự đo lường ảo

Việc tuyển dụng các phó giám đốc và ban điều hành với đúng chức danh nhưng sai kỹ năng sẽ dẫn đến rắc rối lớn hơn cho một công ty khởi nghiệp. Và mọi thứ thường sẽ diễn ra như sau:
Hội đồng quản trị và các nhà sáng lập nhất trí về kế hoạch được dựng sẵn. Phó giám đốc bán hàng bắt đầu thuê đội ngũ, thiết kế các buổi chào hàng, bổ nhiệm và cố giành được những khách hàng mồi đầu tiên. Đội ngũ bán hàng dùng kết quả doanh thu để theo dõi tiến độ. Trong lúc đó thì Phó Giám đốc tiếp thị bận rộn với thiết kế webiste, logo, thuyết trình giới thiệu sản phẩm, bảng số liệu và tài sản thế chấp, thuê các công ty dịch vụ truyền thông để tạo cơn sốt. Ban quản lý và các thành viên Hội đồng quản trị sẽ chú trọng vào các hoạt động điều hành bởi đó là thứ họ biết cách làm.
Kế hoạch trên đối với các công ty lâu đời rất có ý nghĩa. Nhưng trong phần lớn các công ty khởi nghiệp, kế hoạch trên dựa vào sự đo lường giả tạo, bởi nó xa rời thực tế, thiếu phản hồi thực sự của khách hàng.
Webvan khởi đầu bằng tiếp thị nước rút bởi đã bị kế hoạch điều khiển. Trong tháng đầu, họ thu hút được 47.000 khách hàng mới, nhưng 71% trong số 2.000 đơn hàng hằng ngày là đơn nhắc lại. Nghĩa là họ chưa đạt nổi 30% công suất của toàn bộ hệ thống, 70% còn lại ngồi chơi, tiêu tốn hoang phí một số tiền vô cùng lớn.
Điều khiến mọi việc tệ hơn là Webvan đã tăng chi phí dựa vào những phỏng đoán chưa được kiểm chứng về thị trường, và hóa ra đó là những phỏng đoán quá lạc quan.

Sai lầm thứ tám: Dự đoán về thành công dẫn tới “chín ép”

Kế hoạch kinh doanh, dự báo doanh thu và mô hình giới thiệu sản phẩm giả định rằng mọi bước trong quá trình khởi nghiệp đều diễn ra trơn tru. Mô hình này không dành nhiều chỗ cho những sai lầm, bài học hay sự phản hồi của khách hàng. Điều này dẫn tới thảm họa tiếp theo của công ty khởi nghiệp là “chín ép” – phát triển quá sớm.
Với những doanh nghiệp lớn, sai lầm không đem lại thứ gì giá trị đối với họ. Như Microsoft và Google, đều ra mắt sản phẩm liên tiếp như Orkut, Google Wave, Deskbar, Dodgeball, Talk và Finance của Google; Kin”, Vista, Zune, “Bob”, WebTV, MSNTV, PocketPC của Microsoft – theo mô hình cứng nhắc và giả định về thành công. Không lâu sau đó, việc thiếu tương tác với khách hàng đã dẫn đến cái chết nhanh chóng và lặng lẽ cho sản phẩm và kiểu quản lý như vậy. Nhưng đó là công ty có tiềm lực mạnh, công ty lâu năm, còn các công ty khởi nghiệp, họ chỉ có một sản phẩm duy nhất.
Tại Webvan, nếu chỉ nhìn vào 71% khách hàng quay lại dùng sản phẩm thì đây là một con số tuyệt vời. Nhưng nếu nhìn lại về hiệu suất chỉ đạt gần 30% của Webvan thì đây là một thảm họa. Họ mở rộng qui mô một cách quá nhanh, chỉ trong một thời gian ngắn họ đã kí hợp đồng xây dựng các trung tâm phân phối 1 tỷ đô và tuyển dụng thêm 500 người. Đây hoàn toàn là một sự lãng phí.
Khách hàng ít, lượng cầu phát triển chậm, bộ phận marketing lò dò tìm kiếm những chiến lược marketing mới, qui mô nhân sự ngày càng tăng khiến quỹ lương tăng chóng mặt, tiền phải chi để duy trì các nhà kho, hệ thống xe tải, trung tâm phân phối ngày càng nhiều, chi phí bán hàng tăng cao ngất ngưởng. Chỉ trong một khoản thời gian rất nhỏ, Webvan thâm hụt doanh thu và áp lực nặng nề đặt lên cả bộ máy, đặc biệt là bộ phận marketing và bán hàng.

Sai lầm thứ chín: Quản lý bằng khủng hoảng dẫn đến một Vòng xoáy chết

Với Webvan, hậu quả của tất cả những sai lầm bắt đầu từ thời điểm vận chuyển chuyến hàng đầu tiên. Bộ phận Bán hàng bắt đầu không hoàn thành chỉ tiêu và ban quản trị trở nên lo lắng. Ban quản trị nhướn mày. Phó Giám đốc trở về phân xưởng để hô hào đội quân làm việc tích cực hơn. Bộ phận Bán hàng yêu cầu bộ phận Kỹ thuật xây dựng những phiên bản sản phẩm quen thuộc cho những khách hàng đặc biệt, bởi đó là cách duy nhất để đạt doanh thu. Những cuộc họp ngày càng trở nên căng thẳng. Không lâu sau, Phó Giám đốc kinh doanh bị đình chỉ như một phần của “giải pháp”.
Một Giám đốc Kinh doanh mới được tuyển dụng và nhanh chóng kết luận rằng công ty không nắm được khách hàng và không biết làm thể nào để bán hàng cho họ. Lúc này, bộ phận Tiếp thị lý giải rằng bất cứ thứ gì công ty tạo ra đều sai.
Vấn đề của Webvan không phải là chiến lược bán hàng hay tuyên ngôn định vị không đúng đắn. Vấn đề nằm ở chỗ không có kế hoạch kinh doanh nào tồn tại sau cuộc liên lạc đầu tiên với khách hàng. Những giả thiết kinh doanh của Webvan là một loạt giả thiết chưa được kiểm chứng. Khi những kết quả thực sự xuất hiện, họ biết rằng những phỏng đoán của họ đã sai. Nhưng thay vì khắc phục đúng hướng, Webvan đã tìm kiếm một mô hình kinh doanh mới bằng cách sa thải những người điều hành.

Kết luận

Webvan ra mắt công chúng năm 1999, và sự thua lỗ nặng nề của họ được báo cáo hằng quý để mọi người cùng thấy. Thay vì nhận thức ra kế hoạch phi thực tế của mình và thu nhỏ quy mô hoặc hạn chế chi tiêu, công ty này tiếp tục tiêu tiền vào những chiến lược phi lý của mình dẫn đến thâm hụt chồng chất với con số là 612 triệu đô-la trong suốt quá trình. Bảy tháng sau khi phát hành cổ phiếu, Webvan nộp hồ sơ phá sản.
Nhìn lại, thất bại của Webvan không phải là ở khâu triển khai, không nằm ở đội ngũ nhân lực trình độ cao, thất bại của Webvan cốt lõi nằm ở mô hình triển khai để biến những ý tưởng trên trang giấy thành hiện thực.